《中国有色网》:转型之战硕果丰
2012/6/7

据《中国有色金属网》6月7日报道:

                                                                       转型之战硕果丰

                                                                                ——西南铝企业二期运营转型工作扫描

运营转型,一场特别的战斗。战斗实践证实:哪个企业赢得了运营转型的理念、工具、方法和战斗力,哪个企业便能赢得这场特别战斗的胜利,便能实现新的跨越。
  认定了必须赢得这场特别战斗的胜利,西南铝团队不遗余力地做好第二期运营转型工作。决心通过这场转型变革来实现企业管理战略转型,用一流的管理,打造世界一流的铝加工企业。
  几个月心存渴望,几个月挑战自我,几个月迎难攻坚,西南铝团队在场特别的战斗中奋力“拼杀”,是力必聚、是堵必疏、是新必立,步步为营,求变求效,用信念用激情用干劲用智慧换来了又大又多的战果。

理念,明显转变

对为什么要转型、怎样实现转型,西南铝员工也经历了认识——提高——再认识—再提高的过程。转型之初,一些员工不认识这“新东西”,甚至有抵触情绪,很难主动去接受它、实践它。但是,随着我们领导班子成员利用各种机会宣传转型理念,随着领导班子成员亲力亲为转型工作,随着宣贯、培训工作步步深入,随着转型项目效果的初步显现,这些员工的理念和行为也渐渐有了转变。他们终于知道了:运营转型不是运动,是挑战自我、追求卓越的攻坚战、持久战,与每个员工息息相关。他们终于明白了:运营转型不是要全盘否定过去,而是要在传承的基础上优中寻优、持续改善,实现管理科学化、效益最大化,每个员工都应当全过程参与。他们毅然选择:积极地接受新的事物、养成新的习惯,自觉地提升理念和能力,努力地精益生产、消除浪费、创造价值、持续改进,在运营转型中求作为。
  观念一变面貌新。从被动到主动,各层级员工逐渐从旁观者变成了参与者,运营转型的理念和工具方法在各单位有效落地。过去叫怎么就怎么做,很难主动去思考为什么;现在不同了,员工们会主动去思考问题和分析问题,提出合理化建议和改善意见。过去认为“不可能办到”的事,大胆地试着去做,做成了。过去认为平凡岗位做不出什么“有名堂”的事情,认真想并认真做,还真做出了“有名堂”的事情来。各单位转型热情高涨,原定6月才启动的第二轮单位于3月底前全部提前启动,不在计划之列的民生和集体企业也于4月启动,公司上下形成了全面推进运营转型的良好氛围。
  理念转变了,转型的热情也一天比一天高涨。去做过去没做过的事,去干好过去没干好的工作,去取得过去没有取得过的成果,西南铝员工正迎接新的挑战,超越平庸。

管理,日渐精细

运营转型是落实管理科学化的加速器,是效益最大化的助推器。借助这“加速器”和“助推器”,西南铝调整管理方式、提升管理能力、让管理更加科学化。
  灵活运用“五步法”、采用项目制管理,系统性、规范化地开展工作,是西南铝在转型工作管理方式上的一种创新。
  转型办公室制定了项目管理流程,编制了相关管理模板,各单位转型工作按标准规范进行。职能部门与转型办密切配合,分工协作,共同推进转型工作。
  西南铝转型工作牢固树立“一盘棋”思想,充分发挥单位间联动效应,拉动企业间协同管理。在工艺管理中,引入客户管理方式,后部工序按成本最小化原则向前部工序提出需求,从源头上降低加工成本。
  经济责任制与运营转型“三挂钩”是西南铝有效推进转型工作的一大特色。一是在公司经济责任制中设立“降成本奖”与运营转型挂钩。二是二级单位考核指标与转型降本指标挂钩。三是员工收入增长与转型工作成效挂钩。
  本着“凡提高必奖”的原则,西南铝制定《转型激励方案》,将转型收益的15%用于员工奖励。按7、1、1、1的比例分别对实施单位、支持配合单位、转型骨干及表现突出的单位和个人进行奖励。
  创新性总结出“落地四步法”,通过设计——培训——落地——检查,西南铝将改善方法与日常管理工作充分融合,时时跟踪、检查措施执行情况,评估执行效果,从而确保各项改善措施达到预期目标。
  在运营系统改善的同时,西南铝管理架构同步改进,员工能力同步提升。在基层,广泛开展成本核算培训,精细化管理理念逐渐深入人心。
  以项目为载体,优化管理模式、注重管理细节,表现出管理能力的提升。进一步转变管理观念、调整管理方式,西南铝在变粗放为精细的实践中一步步形成新的管理文化,向精益管理要效益。

潜力,全面挖掘

潜力处处有,只看挖不挖。为了消耗更低、质量更好、效益更大,企业团队在全方位挖掘潜力上下功夫。
  将“降本增效”作为改善主题,各单位、各层级员工紧紧围绕这一改善主题不断总结经验、查找不足,坚持制度和流程的持续改善。
  优化工艺流程、做好标准化作业、降低消耗、提高效率,各单位、各层级员工心往一处想,劲往一处使。
  不拘泥于局部或内部的改善,充分利用前后工序广泛配合,实现跨单位协同作战,通过内外合力疏通瓶颈、消除浪费、提升生产效率和成品率,各单位、各层级员工的思想模式和行为方式变得更加顺应转型。
  职能部门牵头排查问题,挖掘改善项目,通过技术分析、专题讨论、现场调研等方式,运用问题树等转型工具分析查找问题,梳理降本项目,优化工艺流程,修订工艺大纲,固化改善成果。
  同时,各工种联合排查,基于目标查找问题、基于潜力查找问题,通过系统排查,发现更多“痛点”、改进更多的工作,取得了更多的成效。
  找新思路、出新点子,各单位、各层级员工千方百计减少浪费、降低成本。随着各降本项目的实施,员工看到了降成本点子的巨大潜力——小举措也能大节约,小改进也能大收益。
  解放思想、多管齐下,挖掘潜在价值动真格、出真招,西南铝挖潜增效成效十分显著。

成果,着力巩固

改善成果是智慧和汗水的结晶,来之不易,失之可惜。让成果不断完善和固化,西南铝不惜大力气。
  在总结试点阶段经验教训的基础上,经过充分提炼,西南铝编写了
  《加工企业转型诊断手册》,不仅为后续工作提供了指引,同时为中铝公司其他铜、铝加工企业开展转型提供了参考。
  转型办在抓好速赢项目跟踪管理的同时,引导各实施组从关注速赢到关注持续改善,从关注局部改善到关注面的改变,从关注纯技术的改善到关注生产组织的精细化、管理层面的改善。
  西南铝转型工作改善区域从生产系统向技术、新产品开发、资金管理等领域全面延伸,通过盘活存量资产、开发新产品市场、降低产品加工成本、研发和储备新技术、降低财务管理费用、降低销售过程风险等措施全面提升企业竞争力和抗风险能力。
  转型办对诊断思路以及各节点使用的工具进行了梳理,组织方法工具应用骨干对推广单位进行的诊断工作进行培训和指导。
  想得更宽,看得到更远,做得更细,西南铝铝着力巩固改善成果,有效地助推了运营转型。

价值,不断创造

依托运营转型,实现效益最大化,非创造价值不可。为提升西南铝整体效益,西南铝鼓励员工多创造价值。转型工作开展几个月以来,各单位、各层级员工积极参与运营转型,为转型带来了很大成效。
  随着转型工作步步推进,西南铝二期累计申报项目111个,立项项目70个,完成诊断53个,进入实施43个。
  通过运营转型,在生产经营各个环节上,西南铝实施改善优化项目140余项,改善活动2500余项,预计将实现运营转型收益6600万元左右。
  “效益就是企业的生命”,把创造价值、提升效益作为企业转型的指导思想,西南铝团队在创造价值、提升效益方面做实实在在的事情,取得了实实在在的成果。
  ......
  这场特别的战斗,精彩还在后面。而今,西南铝团队正不失时机地连续作战,以越战越勇的气魄和力量去不断扩大运营转型的战果。(秦朗)

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