深化运营转型促进管理提升持续提升铝加工企业管理水平和盈利能力(李国乾)(2015年8月2日)
2015/10/20

各位领导:

大家下午好!

2015年,运营转型办公室相关人员走访服务了4家铝加工企业,汇总整理了企业开展运营转型管理提升的共性特点和个性特点,并针对具体情况,按照敖总和祥民总的要求,制定了一厂一策的改善建议,并向企业进行了反馈。由于时间短,对企业情况了解的不够透彻,思考的问题深度可能不够,想法也不一定全面和正确,其中的改善建议是给各企业的一点参考,不足之处还请大家谅解。

一、企业开展运营转型管理提升的共性亮点

通过今年的走访服务,我们看到铝加工企业的领导层比较重视运营转型工作,对管理提升都是有意愿、有需求,各企业都确立了运营转型管理提升的各层级负责人,并培养了一定数量的转型骨干。运营转型管理提升在现场管理和以项目制开展降本增效方面取得明显成效,转型收益在今年大幅增加,在机制体制创新方面也进行了不同程度的探索,2015年各企业的订单获取基本满足生产需求,综合成品率改善提升显著,实现扭亏和初步盈利。

二、企业开展运营转型管理提升的个性亮点

1西南铝确立了“设计引领市场、科研生产运营”的发展思路,着力“抢订单、提质量、增效益”,建立上不封顶、下不保底的考核激励模式,并在二级单位推行简政放权、精简流程的市场化管理模式;上半年工作的最大亮点是以项目制在集团公司和板带事业部开展降低金属占用工作,从5月份启动降低金属占用项目,仅3个月时间集团公司已降低金属占用5700余吨,改善成效显著。

2、瑞闽企业根据葛董事长“打造中铝公司铝加工板块中高端产品的桥头堡”的要求,形成了加强现代管理体系建设,以智能制造为战略愿景,将中铝瑞闽打造成为智能化、环保型的综合加工企业的战略规划。瑞闽最大亮点是铝加工企业当中首先开展模范工厂试点创建的企业,他们组建了自己的内训师团队并编制了适合铝加工企业特点的培训课件,形成了部门月度分享制度,实现了信息化的业绩对话和问题解决机制。

3、东轻企业确立了“以质量提升为抓手、消除工序内耗”的工作思路,初步形成生产、设备、技术的三位一体管理模式,建立了企业运营转型管理提升的激励机制;在管理理念上实现了从满足“现状”到追求“精益”的转变,如熔铸炉门划线保密封降能耗、434复合板夹层焊合改钻孔铆接提效率、特板厂“帮模式”早会发言等,从方方面面反映了企业运营转型管理提升的成效和理念深入。

4、西北铝企业围绕本质脱困,形成了坚持质量、效益优先,发挥挤压材的产品技术优势,稳定军品质量,拓展民品市场的发展思路。其主要亮点是机制体制的创新,挤压厂内部经营承包责任制和营销改革;推行区域维修承包,设备利用率提升0.88%;建立工序在制品控制考核标准,“客户质量需求与价格认同”比对管理和废料定置管理,实现了在制品工序控制量化管理,实现废料效益最大化;新铝箔线的5S管理也达到了比较高的水平。

三、运营转型管理提升改进建议

(一)共性改善建议

通过调研,西南铝、东轻、西北铝员工的平均年龄均超过41岁,员工的流动性不高;设备多以上世纪建厂时外方援建为主,存在理念老、设备老、人员老的“三老特征”,受老员工“师带徒”的生产经验和多年积累的管理文化影响,存在理念转变相对困难,新方法、新工具的使用推广覆盖面不高,精益改善的系统性不够,现场问题解决更多的局限于点状改善和碎片化的管理,据此,我们有几点建议供参考。

1、建议企业领导层在现有高度重视运营转型管理提升的基础上,以更加开放的心态,坚定的信念,推动运营转型管理提升工作,进一步提升理念能力,实现精益改进的系统性和持续性。

2、充分发挥运营转型骨干的指导作用,以生产线为轴线,在二级单位开展生产线全价值链诊断分析,通过系统性发现和解决问题,实现生产线的流程优化和产线质量提升。

3、各企业开展运营转型都有一定的基础和特色,对于企业内部开展运营转型较好的区域,一要通过标准化抓好现有成效的固化,二要通过跟踪、指导,保证这些优秀区域持续优化,还要组织学习,开展最佳实践分享,实现以点带面的复制推广。

4、抓成品率提升,推行“工序质量服从”原则,从源头板锭坯料质量抓起,降低铣面损失;优化胚料规格,降低锻压、挤压、轧制等生产工序的几何废料;压延及民品抓过程质量控制,降低质量缺陷废料,通过几何废料和质量缺陷的降低,提升成品率。

5、梳理产品结构,有取有舍,确立并培育企业的核心主导产品,提升企业品牌和市场竞争力,在保证军工生产的基础上,建议对民品生产进行全线整合,流程优化,做到专而精,逐步过渡到民品生产专业化和产品专业化,培育核心品牌。

6、降低金属占用,从“原料、在制品、废料、成品”四个方向开展降低金属占用;建立工序生产金属流转平衡数学模型,逐步形成工序最佳金属流转定额量,实现工序在制品的标准量化管理。

(二)个性改善建议

1、西南铝2015年上半年实现盈利,但受设备老化、现场狭小和产线流程影响,现场生产效率偏低;订单结构复杂、订单经济规模产量偏小导致设备频繁转产,影响成本降低、成品率和产量提升,这些因素又导致了交货期得不到有效保证。

建议重点抓好三方面工作。一是提升交货期准点率,确立单产品生产周期合格率、一次质检合格率和排产计划达标率三个KPI,优化排产组织、生产流程和检验流程,实施准时化生产;二是开展定检定修,提升设备整体效率,释放设备性能;三是跟踪分析客户需求周期,以动态铝基价和锁定加工费为前提,与客户建立年度或季度的供货框架协议,有利于降低交货期。

2、西北铝上半年实现了盈利,主要赢利点来源于高附加值的军品订单,此类订单既是必须保证的客户,又存在一定的不确定性,且对交货期要求严格,生产设备占用率较高,对企业进一步拓展民品市场影响较大。

建议一是开展流程优化,从“熔铸、挤压、预拉伸、时效炉”等主要工序开展热加工和冷加工流程系统诊断,确定工序生产时间标准并纳入考核激励机制,优化工序生产节拍,做到准时化生产,从而提升现有生产能力;二是以运营转型项目制方式开展管理提升工作,重点解决影响工序生产时间的操作标准化、定尺胚料优化、转运方式优化和装炉量最大化问题。三是采用6σ分析方法寻找以低能耗、熔铸时间短为显性要素的熔铸质量控制方式,建立标准作业卡(SOP卡)提升过程质量控制,减少熔铸胚料的质量波动;

3、东轻企业产品结构复杂,品种繁多,导致金属占用较多,综合成品率偏低,对企业的生产运营影响较大,目前老线运营转型开展主要以项目制为主,更多的是解决生产运营过程中断续产生的点状问题,难以固化并减少波动性,新线产能释放和设备性能提升是最大瓶颈。

建议一是改变“以成品率确定投料量”的生产组织理念。要在确定投料量的条件下,通过消除过程质量缺陷、降低几何废料、建立标准作业卡(SOP卡)提升过程质量控制,实现成品率提升;二是提升熔铸质量,通过操作标准化和更新结晶器,降低铸锭铣面的几何废料量;三是建立新线与轧板厂协同机制,通过使用大卷料降低轧板厂轧制头尾料量。

4、瑞闽企业目前员工平均年龄32岁,大专以上学历员工占比达43%以上,2014年离职率达到11.54%,可见瑞闽企业有一个相对良好的员工基础,有利于精益管理理念的生根发芽,但较高的离职率也反应出人力资源管理成本偏高;2015年上半年整体改善形势向好,但仍在亏损的边缘。

在持续抓好降低金属占用的基础上,建议一是抓成本降低,通过全成本分析,梳理查找加工成本过高的国内外客户,在考虑战略合作目标必要性的基础上,适当减少成本倒挂的客户;二是从供应、生产、销售、物流全价值链抓起,确立单位产品机物料供应成本、工序单位产品制造成本、单位产品销售成本和单位产品的物流成本四个KPI,通过建立单位产品的标准成本表,部门业绩对话和问题解决管控机制,实现联动降本;三是建议尝试开展区域检修承包,确立设备无故障运行周期达标合格率、检修周期达标合格率和检修计划执行率三个KPI ,开展预防性维修,逐步减少周检修,以检修质量保设备长周期运行;

以上建议仅是我们在现场观察和访谈当中所看到的问题反馈,希望能对铝加工事业部和企业的管理提升带来一定帮助,由于时间较短、深入不够,如有不当和不对之处,敬请大家谅解。运营转型办公室也会一如既往在下一步的管理提升工作中尽力为各企业提供支持和服务。

谢谢大家!

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