运营转型七大假象及发生原因
2012/3/31
运营转型假象一:领导层的假支持(领导对运营转型的口头支持多于行动支持)
发生频率:★★★★☆
影响程度:★★★★★
说明:运营转型是一把手工程,离开领导层的参与和支持,变革不可能成功。
现象:领导层把运营转型交给某个部门或某个人负责后就期望运营转型能产生成果。领导层从来不主动参与运营转型的活动,通常仅仅是在运营转型部门的邀请下参与运营转型启动大会或成果(验收)发表会,偶尔想起来时才会口头上说说支持运营转型推进,对于运营转型推进过程关注极少。

运营转型假象二:运营转型各级领导小组的假运行(成立了小组,但发挥作用极小)
发生频率:★★★★★
影响程度:★★★★★
说明:运营转型领导小组负责在企业内推进运营转型的实施,运营转型领导小组原则上由各部门的最高主管作为成员,参与运营转型的推进。
现象:企业内成立了运营转型领导小组,但是各部门的最高主管只是挂名的成员,并没有实际的进行运营转型的推进工作,领导小组没有发挥预期的功能。

运营转型假象三:运营转型的假目标(运营转型目标和企业核心竞争能力指标没有挂钩)
发生频率:★★★★☆
影响程度:★★★★☆
说明:任何管理方法或系统都是实现企业目标的手段,运营转型的培训人数和运营转型完成目标应该和各企业战略目标紧密相关的,运营转型的培训人数和某个环节目标都不是最终的目的。
现象:目前有些企业在推进运营转型时,错误地把运营转型本身当作目标了,这些企业的目标通常只有培训人数及运营转型某环节的完成目标。

运营转型假象四:假项目(使用运营转型包装已有的项目)
发生频率:★★☆☆☆
影响程度:★★★★★
说明:在实施运营转型过程中,项目选择是非常重要的一环,只有通过有效的项目选择过程,选择出真正的改善项目,才能发挥出运营转型的力量,特别是首期运营转型改善项目,必须要选择具有示范作用的项目,改善项目完成后能够快速取得短期成果,以激励全体员工持续推进运营转型的信心和决心。
现象:在实际推进运营转型的过程中,有些项目负责人由于害怕项目失败,而选择较为容易实现而成效甚微的改善项目或者是已经有了具体解决方案及正在实施的改善项目来作为运营转型项目,最终的结果是虽然项目取得了成功,却没有起到预期的示范效果,甚至有人会认为运营转型也不过如此,严重影响运营转型的持续推进。

运营转型假象五:骨干和项目小组的假投入
(利用下班后或其他的剩余时间来执行运营转型项目)
发生频率:★★☆☆☆
影响程度:★★★★☆
说明:要取得运营转型的成功,需要有专职的骨干人员来支持项目小组,因为项目小组涉及的范围较广,要获得项目的成功,骨干和团队成员必须要有充足的时间深入地对项目进行研究,因此在运营转型项目启动前,通常要对项目的骨干人员和团队成员的工作任务进行调整,以满足运营转型项目的需求,从而为公司创造更大的价值。
现象:有些企业骨干和项目小组实际上把运营转型的项目变为纯粹纸面的工作了,由于投入时间的不充足,研究不深入,项目很难达到突破性的改善,甚至大大加大了项目失败的机率,更为严重的是,对骨干产生了极坏的影响,从此以后,骨干再也不愿意做项目,骨干变成一次性的骨干了,又回到原来的岗位从事日常的工作,学而不用,严重的浪费了企业的资源。

运营转型假象六:假过程推进(缺乏有效的过程控制)
发生频率:★★★☆☆
影响程度:★★★★☆
说明:持续改进是通过一项一项推进活动完成的,通过制度化的项目审查与过程监控,能够及时地掌控项目改善方向及进展情况,并采取必要的改善措施,因此需要根据公司不同层面的管理要求,确定过程管理及审查的频率和方式,以确保持续有效改进,不断提高。
现象:有些企业转型启动后缺乏有效的过程管理,而仅仅是对结果进行审查,而往往在此时木已成舟,公司领导才发现前期课题选择得不合适,或者失败了。
    实际上,在运营转型中的每个关口,都可以进行关口审核,以确定每个阶段的质量和进度完成的情况。

运营转型假象七:假观念转变(缺乏客户导向的文化和精益思想)
发生频率:★★★☆☆
影响程度:★★★★☆
说明:运营转型是管根本、管长远的大事,是今后长期的管理变革,只有开始没有结束。企业要想获得长期的发展,必须让员工建立与管理变革相适应的行为理念,这样才能持续不断地满足客户的需求,并为企业创造价值。
现象:没有认识到自身存在的差距和不足,管理变革动力不强;较少为增加客户价值方面考虑,不利于建立持续改进的文化;怕冒风险,不敢提出具有挑战性的目标;缺乏统一的目标或共同的愿景,上下没有形成合力。
    要通过各级领导的亲力亲为为员工树立榜样,对转型成果和优秀案例广泛宣传,建立有效的推进机制,提高员工的技能和水平,使运营转型长期有效地开展下去并发挥应有作用。

                                                          
运营转型推进中假象发生的原因

    实际在运营转型推进过程中还有很多的假象,很多的假象之间还存在千丝万缕的联系,为什么会发生这样的假象呢?我们认为有以下几大原因:
一、运营转型的定位错误
    有些企业在实施运营转型的过程中,通常只把运营转型当作解决问题的工具,用来解决目前经营管理中遇到的问题;因此在推进运营转型的过程中,没有把运营转型放到战略层面上来,其重要程度也随之降低,变成运营转型办公室的工作。
二、推行运营转型的策划不周密
    在推行运营转型的过程中,对推行运营转型的策划不周密,在运营转型推进的过程中仅仅关注培训和辅导的效果,对于运营转型领导力培养(倡导者培训,领导小组培训)、运营转型战略(战略愿景和目标,战略展开过程)、运营转型基础管理(推进组织、管理流程和制度、培训和辅导体系,沟通、交流及员工参与、基础数据的管理、信息系统等)、运营转型评价与激励、运营转型成果管理(客户满意度成果、业务指标改进的成果、人力资源成果、财务收益成果、供应链绩效改进成果、组织与文化成果)等缺乏有效的策划和全面的考虑。
    从而在项目启动后发现,运营转型目标与企业目标没有紧密联系,领导力缺乏,资源不足、员工参与不足等,但是这些情况由于无法通过合适的渠道汇报给管理层,从而造成人们对运营转型和变革失去信心。

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