运营转型常见八大误区
2012/3/31
误区一:准备不充分
    计划不够——策划是成功的基础。很多公司上转型太快,在高层还没有充分认识,中层还没有充分理解的情况下,在没有取得足够多管理层的心理承诺时,就开始强行推进,效果乏善可陈。启示:转型要严格按照诊断、计划和执行稳步推行,对问题要达成共识,对措施要落实到位。
    沟通不足——对转型的意义、方法和路径没有和全员充分沟通,得不到广大员工,尤其是一线员工的支持,失败的结果是可以预期的。启示:建立全方位、各层面的沟通体系和渠道,定期和不定期地沟通转型的计划、进展和成果。
    选人不当——很多企业选的转型核心人员对统计或者改善具体技术很精通,但对公司战略,资源协调,部门协调等没有充分的能力与经验,遭遇到挫折是很正常的。启示:选择最优秀、最有潜力的员工进入转型核心团队,并加强培训和有针对性的日常指导。

误区二:过于关注局部
    注重技术身份——照搬照用其它企业的转型工具和方法。没有把自己企业的转型与企业战略目标结合起来。由于没有清晰的转型战略和原则,没有组织架构,员工意识和能力的改变,举措留于表面化。启示:要将转型与企业战略目标结合起来,建立运营系统,组织架构和员工意识能力的转型体系。
    视野狭小——局部成果并不代表全局胜利。很多企业拘泥于局部改善,结果顾此失彼,并且浪费了有限的资源效率,转型成效不大。启示:在诊断和计划阶段,详细分析改善措施对整个系统内各种因素的影响,把资源均衡分配。
    范围局限——部门间没有广泛的配合支持,很多转型只发生在本部门和区域,没有跨部门协同作战,效果非常有限。启示:要形成跨部门协同作战的机制和氛围,领导组织、协调、鼓励团队合作,必要时分清职责。

误区三:理念保守 
    墨守成规——部分领导和员工认为企业现状很好,无须改善。没有把业界最佳和理论最佳作为不懈追求的目标 。企业发展不进则退。启示:加强企业危机意识沟通,转型必须全员参与,是每个员工工作职责的一部分。
    保守承诺——部分负责人只愿意做到能做到的,不愿意尝试和承诺更有挑战性的目标,使得企业错失大发展的良机,也影响其它员工积极转型的激情。启示:鼓励勇于承诺有挑战性目标的行为。
    简单认可——领导没有研究一手数据,对问题和潜力认识不充分,没有和最佳值做对标,简单认可申报的保守目标。启示:用对标数据和实际最好表现挑战保守目标。

误区四:好高骛远 
    目标不现实——调研不够,没有现场主义的精神,没有倾听一线人员和专业人员给的建议,草率做出错误的决策或者定出错误的目标。启示:转型人员要有大多数时间在现场调研,仔细倾听和分析各方意见。
    指标不分解——没有把重要指标细分到下一层次的支持指标,空中楼阁的目标往往不能实现。启示:重要指标必须落实到下一层次的支持指标,这些指标必须是具体、可衡量、可实现、相关联并且有时限的(简称SMART)。
    措施不给力——由于制定的措施不具有可执行性,不能落地,严重打击团队的信心和执行力。启示:制定措施时,必须和相关负责人员充分讨论,保证措施是合理和可执行的。

误区五:责任不清,互相扯皮 
    责任人模糊——没有明确每个任务的负责人,大家对灰色区域都不想负责,互相扯皮,打击团队转型积极性。启示:上级领导明确责任人和责任范围,并鼓励勇于承担灰色区域责任的员工和行为。
    速赢项目拖沓——由于缺乏经验及指导,相当部分的公司在首期就选择了实施周期过长的项目。一般来说,对于一项新的管理方法论,企业10%的人对变革持支持态度,10%的人持反对态度,80%的人持观望态度。如果80%的人们短期内没有看到他们期望看到的变化时,大多数人失去信心。启示:采用二八原则,选择投入少、见效快、置信度高、影响大的措施作为速赢项目,实施阶段各方高度重视,力求迅速见效。

误区六:转型不需投入 
    转型无成本——没必要在设计、技术、工艺、设备和人力上做投入。结果是小改善也许可以是实现,大创新必然会受资金瓶颈限制。启示:鼓励并支持高投资回报的转型项目。
    不需要激励员工——转型本来就是员工应该做的份内事,做好是应该的,不做好是要处罚的。不需要制定额外的员工激励机制。结果是不能实现企业和员工的双赢。启示:建立员工激励计划和制度,转型的收益和员工个人收益挂钩。
    不需要人才培养——不需要专职的转型机构,也不需要系统的人员培养计划。结果是转型的关键人员没有足够的能力和素养,转型人才梯队没有形成,核心人才容易流失。启示:建立转型骨干能力培养计划,大力提拔优秀的转型骨干。

误区七:员工参与不足
    误解转型是威胁——不良沟通会使一线员工认为转型会提高劳动生产率,是对他们下岗的威胁。转型只会带来更多的工作,对自己没有任何好处。因此,他们会处处抵制转型。启示:成功转型措施会减少不必要的浪费,使得员工工作更有效率。转型会给企业带来多方面的收益,企业成功才能保证员工的成功。
    误解转型会打破原来顺畅的工作模式——不良沟通会使一线员工反感将要发生的变化是负面的,想尽一切方法拒绝改变。启示:全面沟通过去转型带来的益处,成功转型措施使得工作更井然有序。
    误解转型是领导层的事情——不良沟通会使一线员工感到转型是领导层、项目组和主管的决定。既然我们没有任何参与与意见,我们也不必要做全情投入。启示:转型计划阶段要有一线骨干人员参与。他们是未来执行者,倾听和采纳他们的合理建议是成功的关键。

误区八:一阵风运动,水过地干
    把转型当项目——转型心理上的结束点就是项目的关闭日。公司的考核也在项目一完就告一段落了。项目中对原有流程的改善能否应对环境及内部的变化,制定的人/机/料/法/环措施是否能继续稳定运行,都没有跟进,所有的工作无疑是功亏一篑的。启示:培养和建立自下而上的改善机制,改善贡献是部门、和员工业绩考核的一部分。
    没有改善文化——没有形成组织和员工持续改善的观念、行为和习惯,乃至于没有良性的持续改进的企业文化。如果改善是可有可无的事情,不是必须时时处处人人要做的,转型动力往往会回落到从前水平。启示:要形成持续改善、追求卓越的企业文化。
    没有形成制度——项目的成效没能固化到相应的运作流程上,标准化制度没有有力执行,往往回到以前的陈规陋习,业绩也会回落到转型前水平。启示:运行一段时间,证明成功的转型措施要转换成标准作业制度,并严格执行。

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