麦肯锡全球资深董事艾家瑞博士谈运营转型
2012/3/31
1.提问:一些人基于对以往管理变革的经验,对运营转型持怀疑的态度,如何转变他们的看法和观念?
    答:运营转型和以往的管理变革存在区别,高管的参与和推动是成功的重要因素;运营转型不是一个小的区域进行改善,要各方面配合,加上部门间的协作,以事实为依据;选定目标不是简单地在现有基础上增加百分比,而是通过对标分析和技术极限分析,找出理论上可以达到的目标,对差距分解找到可以改善的空间,当然不是所有的损失都能消除,最终形成共同的愿景。

2、提问:企业各级管理层都已承担了许多管理职责和重任,如何确保他们有效地参与到运营转型工作中?
    答:企业高管层和与生产运营有关的经理一定要深入参与进来,否则运营转型难以持续推动。但高管层和与生产运营有关的经理都有自己的工作,一个折中的方案就是参加项目组的各项会议,共同讨论存在的问题和拟采取的措施,这样有利于找到问题根本原因,有利于之后措施的贯彻落实,有利于运营转型持续开展。

3、提问:铝加工企业与电解铝企业开展运营转型的区别是什么?除了关注“快速换模”外,如何针对铝加工行业的特点开展运营转型工作?有什么好的建议?
    答:电解铝企业处于铝加工的上游,整体考虑更多的是“因素平衡”,作为下游的铝加工企业,因产品品种的多样性导致遇到的问题更多,会有更多的问题点出现,但生产计划的作用更为突出,持续改善成为重点。有些生产厂生产能力存在非常大的波动性,关键不看平均数,要找重点、找方向,把波动性稳定下来。

4、提问:由于铝加工企业产品的多样性,诊断阶段会遇到采集基础数据以哪种产品为基准的难题,怎么解决?
    答:针对产品的复杂性,要考虑简化方向和重点,遵循“二、八”原则,首先关注量大的产品。在铝加工企业,出现“波动性”是最大的问题,传统的做法是首先考虑“平均值”,考虑先将“平均值”往上提,而忽略了分析“波动性”背后隐藏的问题,实际上采取降低“波动性”也会达到目标。等到对生产的波动有了控制之后,再来提高“平均值”。“波动性”也有好的一面,我们要着重观察“运作好的时候”是怎么做的,所以目标首先要放到降低“波动性”。

5、提问:运营转型三个核心体系中的“理念和能力”建设从长远来看,应该怎么做?
    答:一是模范带头作用最为关键,从高层领导首先做起,不能基层先做;二是生产管理人员的进入会起到模范带头作用;三是中铝公司近期在高层和总部层面已经有很好的实践,通过研讨会将认识变为行为。

6、提问:加工企业产品复杂,生产过程中经常面临频繁更换合金或规格,表现出生产产量波动性很大的现象,对此情况如何有效提高产能?
    答:加工企业与电解铝企业相比,产品结构复杂,更大的主导权在用户和市场;产量上表现出明显的波动性,因此生产计划会显得更加重要;对于存在明显的波动性问题,工作重心不是如何提高平均值,而要放在解决波动性上,通过降低波动性达到改善业绩的目标,这并不是说就不关心平均值,波动性降低后,平均值通常会相应提高,因此要更加关注产生波动性的原因是什么以便采取针对性措施。要充分利用“二、八”原则,抓住主要的大多数,只要稳定住大多数,就可以降低少数部分对波动性的影响,而要实现这一目的,增加系统的弹性或灵活性如缩短换辊时间、提高设备和工艺的稳定性和科学的计划等都是最有效的途径。

7、提问:关于生产计划问题是我们公司目前很重要的问题,能否提供相应的工具,对我们的生产计划提供支持。
    答:生产计划是一个很复杂的问题,以前麦肯锡在其他单位做咨询时,单就这个问题就有一个工作组连续工作几个月时间,象西南铝这次这么大一个项目,要在生产计划上花很多时间去展开有较大困难,建议首先从点的改善着手。

8、提问:项目组如何更有效地开展工作?
    答:一个成功的团队要坐在一起,不是埋怨、指责、推诿,二是从发现问题出发,讨论问题的根本原因,找到解决的措施。对问题要做深入的分析,不是急于找到明天的改善点,多做一些细致的工作,不要看明天措施不能实施就停下来,一定要深入分析,有些措施可能几个月后才能实施。
回转型知识列表