中铝公司运营转型知识问答
2012/3/31
一、基本概念
1、什么是运营转型?
    运营转型是公司为实现极具挑战性的运营业绩目标,主动开展的彻底、持久的运营变革。它通过对支撑业绩的员工能力、观念、制度和流程的持续改善来实现运营系统、管理架构、理念和能力三个方面的根本性转变。
2、CBS是什么?
    CBS是中铝公司业务系统的简称,是英文“Chalco Business Systems”的简写。它是一套具有中铝公司特色的,代表公司最新管理理念和管理水平的,可作为模板在所属企业复制应用的业务系统。它具有四个特点:一是实施总部战略的业务指导原则;二是公司上下统一的工作方法和语言;三是推动持续改进的标准与总结分享最佳实践的平台;四是加速人才培养速度,吸引优秀人才加入。

二、实施运营转型的重要性和必要性
3、为什么要实施运营转型?
    当前,公司正处于向最具成长性的世界一流矿业公司实施战略转型的关键阶段,加快推进运营转型,夯实基础管理,提高运营能力和业绩的任务更加艰巨。公司基础管理不完全适应发展要求,在制度执行力、信息利用效率、设备保障程度、物流管理、标准化操作等方面都存在一定差距。这些问题迫切需要通过推进运营转型加以解决,进而促进管理体制改革的深化和战略转型目标的实现。
    从企业层面看,通过运营转型提升运营效率,提高劳动生产率,改善作业环境,实现业绩与文化的协同健康发展。
    从员工层面看,通过运营转型掌握先进的理念和工具方法,提升自己的能力,同时分享转型带来的收益。
4、运营转型的目标是什么?
    用3年左右的时间构建适合公司战略转型需求,符合主导产业特点,易于复制推广的中铝公司业务管理系统(CBS),并在该系统有效运行的机制下,实现运营管理水平的持续提升。
5、运营转型转什么?
    简单的说就是转理念、转方法、转机制、转文化。通过转变观念改变行为,进而达到在运营系统、管理架构、理念和能力方面的转变,促进各业务管理系统向着精益文化模式转变。
6、运营转型与公司战略转型的关系是什么?
    一个成功的世界级企业必须具备三个要素:远大的战略目标、卓越的战略执行和先进的管理理念、手段和工具。中铝公司已经将战略目标定位为:“打造最具成长性的世界一流矿业公司”这一远大战略目标,但在另外两个要素上我们仍然存在很大差距,要达到卓越的战略执行和先进的管理理念、手段和工具,就必须有卓越的运营和执行力来作保证,运营转型正是为了达到卓越的战略执行和具备先进的理念、手段和工具而开展的管理变革。因此说,运营转型是基础管理的抓手,是实现公司战略转型的基础,是战略转型的重要支撑。
7、运营转型与日常管理是什么关系?
    运营转型倡导运用合适、科学的方法优化日常管理行为,提升运营管理能力,所以运营转型就是日常的管理工作。各企业要找准切入点,逐步将运营转型的理念、方法和工具自觉运用到企业管理的方方面面。防止为结合而结合,导致运营转型的转变和效果被原有的习惯和模式所淹没。
8、为什么说运营转型是“一把手”工程?
    运营转型是一项具有复杂性、艰巨性、持久性的系统工程,是“管根本、管基础、管长远”的大事,是一场脱胎换骨的革命。运营转型要求通过运营系统、管理架构和理念能力的优化培育,不断提升企业运营绩效,既要汲取传统经验,又不能被经验所束缚;既要倡导管理创新,更要从能力培育、机制优化入手;既要重视业绩改善,更要注重培育持续改善的能力。这些都需要“一把手”调动企业的一切资源,发挥各方面优势亲自倡导并参与,是真正的“一把手”工程。 

三、指导思想和基本原则
9、运营转型的基本原则是什么?
    领导重视是关键。各级管理者要亲力亲为,切实做到认识到位、思想到位、培训到位、组织保障到位、评价激励到位,确保运营转型有序推进并取得预期效果。
    全员参与是基础。运营转型的各项工作要靠广大员工来实施,运营转型工作必须坚持全员参与的原则。
    科学方法是根本。运营转型有一套科学、系统的办法、工具,要在充分理解、掌握运营转型的方法、工具的基础上,根据企业特点不断创新,逐步形成符合企业实际的方法论。
    深化改革是动力。运营转型需要进一步在运营系统、管理架构、理念和能力方面深化改革,建立适应企业科学发展的运营机制,为运营转型的持续成功提供新的动力和活力。
    专业化团队是保障。建立一支专业过硬、作风过硬的工作团队是运营转型工作有效实施的保障。要把优秀的人才以及各级后备干部选拔推荐到运营转型工作岗位上。

四、工作方法
10、运营转型工作分为哪几个阶段?
    从时间节点和工作内容来说,运营转型分为启动阶段、巩固深化阶段和持续改进阶段。各个阶段在具体实施过程中目标、方法、步骤和推行的方式会有所不同。
11、确保运营转型有序启动的措施是什么?
    首先、企业领导班子尤其是“一把手”,要有推进运营转型的坚定信念和行动;
    其次、要组建强有力的变革团队。通过分批次的试点和推广工作,逐步建立一支具备专项技能和实施经验的专业化队伍,并建立相应的骨干人员管理办法及职业发展通道;
    第三、要做好运营转型宣贯和培训。通过培训提高员工参与运营转型的积极性,掌握相关的方法、工具,拟定培训计划,逐步开展培训工作。
    第四、要迅速行动,靠“速赢项目”的成果提振信心,靠对成果的肯定增强吸引力。
    第五、及时固化形成共识的理念、架构,构建持续的改进能力。
12、培训如何开展?
    公司层面的培训(包括实体企业领导班子成员和骨干的培训)由公司人力资源部牵头设立的运营学院统一组织开展。
    各企业中层干部、基层干部、一般管理人员和一线员工的培训工作,在本企业开展运营转型过程中持续组织培训。
    培训应从两个层面展开,一个是理念层面的培训,一个是技能层面的培训。同时要有相应的长效激励机制来促进培训的效果。
13、中铝公司在启动阶段的主要任务是什么?
    运营转型工作在铝板块全面开展,在铜板块、贸易板块等其它业务板块逐步开始试点实施。逐步建立收益计算和激励政策、项目管控、职业发展等各项管理规范。成立运营学院,开展理念和能力建设工作。
14、各企业在启动阶段的主要任务是什么?
    在理念、能力方面,首先领导干部要转变理念,然后围绕员工技能、工作理念、企业文化等方面,引导和帮助员工建立符合运营转型需求的思想观念,大力提升相关业务能力。在启动阶段,各企业要建立自己的培训师队伍,并培养出自己的四级运营转型培训师。
    在管理架构方面,以业绩为导向,建立支持运营系统持续改进的管理体系。建立统一清晰的绩效考核机制、目视化管理机制、分层级业绩沟通机制、问题解决机制,以及配套的运营转型收益测算机制和内部激励机制等。同时,结合流程、制度、管理方式的优化,逐步探索建立最适合的管理组织结构。
    在运营系统方面,实施运营转型的企业通过全面系统的诊断,制定短期(年度化)收益目标,以各项指标达到(或接近)公司所属企业前三名的平均水平为目标,制定实施计划和改善举措。逐步实现短期年度化收益目标,使基础管理对制造成本贡献率达到2.5%。同时,制定本企业未来2至3年的长期运营业绩目标,明确相应的改善举措和实施计划。
15、中铝公司在巩固深化阶段的主要任务是什么?
    运营转型工作在各实体企业全面开展,在各板块推广运用标准化的运营体系、管理架构、理念能力。
    实施企业全面实现不低于1000万元的年度化运营收益目标,在确保短期年度化收益目标的基础上,逐步实现中长期收益目标。
    实施企业各项指标达到2010年公司前三名平均水平。
    全公司培养300名运营管理师、60名中级运营管理师、15名高级运营管理师和5名运营管理大师,逐步构建完成CBS。
16、各企业在巩固深化阶段的具体工作有哪些?
    通过全面的宣贯和培训等工作,有效转变运营管理理念,提升全体员工实施运营转型的工作技能,建立能力培养的长效机制,并使之逐步实现标准化。
    深化管理改革创新,不断优化组织机构设置。严格执行配套的各项管理制度,并在实践中不断修订和完善,逐步建立标准化的管理架构模式,为实现短期及中长期运营业绩目标提供管理架构支撑。
    全面贯彻落实启动阶段制定的各项关键改善举措,不断完善生产方法、流程、操作规范及各项管理制度,各业务流程逐步实现标准化,确保实现年度化运营业绩目标及中长期业绩目标。
    深入开发并实施本单位负责的CBS中的部分细分模块,并在本单位推广实施其它细分模块,逐步构建完成CBS。
17、中铝公司在持续改进阶段的主要任务是什么?
    CBS各标准化细分模块逐步推广,并在实践中随着行业发展趋势和市场发展形势,不断得到改进和完善。围绕公司战略目标,形成有持续改善的精益管理文化。
18、各企业在持续改进阶段的具体工作有哪些?
    在各企业全面推广执行CBS,结合运营转型实施经验,建立持续改进的运营机制,其中包括运营系统的持续改善,管理架构的持续优化,理念和能力的持续提高,确保CBS在全单位范围内持续有效运行。
19、运营转型三大要素是什么?
    运营系统、管理架构、理念和能力。
20、运营系统致力减少的三种损失是什么?
    浪费、波动性、不灵活性。
21、生产波动性五大来源是什么?
    人员、设备、原料、流程/方法、环境。
22、全员生产维护(TPM)方法步骤是什么?
    监控和使用整体设备效率、依靠自主维护、规范维修过程、部署预防维护、培养能力。
23、运营转型解决问题的主要工具与方法有哪些?
    “五个为什么”根本原因分析、伯雷图、鱼骨图、问题树、能耗桥、五步法等。
24、目视化看板的作用是什么?
    目视化看板能真实反映生产流程状况,能真实反映生产过程中存在问题和所采取的措施。通过看板能够体现“一对多”,使信息能够直观的横向和纵向沟通,有利于问题快速解决。
25、“五步法”是什么?
    五步法是指开展工作的五个步骤,即准备、诊断、设计、实施、固化完善。具体内容为:
    准备(2周):建立强有力的变革团队,集中培训、全员宣贯、统一目标。了解管理流程、业务流程等整体运营情况,收集前期数据,了解浪费、波动性和不灵活性的程度。规划初期行动方案。
    诊断(4周):深入现场收集数据,从运营系统、管理架构、理念和能力三个方面进行系统的评估诊断。找出所有损失的源头,并加以量化,确定损耗构成。了解业务管理流程中的缺陷,找出管理架构上的缺点。了解员工的想法和困扰,以及主要利益关系方之间的信任程度。编制全面系统的诊断报告。
    设计(2周):明确阶段目标,通过对标分析寻找改善方法,进行优先排序,制定具体举措和行动计划。编制完成整体实施计划,并分专业小组编制完成各自的多级实施计划,明确时间节点和责任人。
    实施(8周):依据整体实施计划和多级实施计划,逐步实施各项关键改善举措。确定所需资源,识别和控制实施风险。组织协调关联的各项举措。实施、跟踪并持续完善方案。改进和完善支持运营系统的管理架构,制定培训工作计划,强化理念和能力。
    固化完善:完善流程并使之标准化,建立可复制、推广的标准模板,确保持续改善。根植运营转型理念,使之成为一种管理文化和行为的方式。
26、运营转型收益基准值如何设定?
    运营转型的收益基准值按照本企业运营转型启动前3个月的加权平均值设定,包括各项技术指标、消耗指标、原材燃料、中间产品价格及动力价格等。若前3个月的部分指标值(或价格)不能够真实反映企业的正常水平,则需进行合理的修正,并要提出具有说服力的修正原因和修正依据,报公司运营转型领导小组审定。
27、部分企业未达到预期转型效果主要原因是什么?
    从经验来看,主要原因是组织惰性、项目管理不善、缺乏配套激励机制、缺乏合理目标、缺乏核心人才等。

五、工作要求
28、开展运营转型各企业应做哪些准备工作?
    要按照公司统一计划安排,有效实施运营转型工作。在实施运营转型前,提倡强化内部管理创新,做好开展运营转型工作的准备。
    要在企业领导班子成员中明确或增配一名副职分管运营转型工作,成立运营转型领导小组及办公室,划分专业小组,明确职责,拟定整体实施方案,制定本企业运营转型激励办法、骨干人员管理制度、员工能力建设实施计划、项目团队工作管理办法等管理制度。相关方案和制度要报公司运营转型办公室备案。
    建立日例会、周例会等工作制度,向公司运营转型办公室报送日(周)报。
    制定运营转型改善收益基准值设定及增量收益测算办法,并报公司运营转型领导小组批准。
    结合整体诊断情况,形成系统的诊断报告,拟定运营转型工作实施计划。进入实施阶段后,应按月报告改善收益情况,并附详细计算说明。
29、全因素分析与优先级排序之间的关系是什么?
    全因素分析注重通过研究现场情况发现问题,本身是为了解决问题,实现系统的优化。但解决问题的过程是一个渐进的过程,而资源是有限的,包括时间、资金的投入,以及人力资源成本都是有限的,所以就需要按照优先级排序的原则解决问题。

六、我看运营转型
30、运营转型对提高收入有何帮助?
    公司对实施运营转型的企业出台了正向的激励政策(只做加法),完成年度业绩考核目标的企业,实施运营转型所创造收益的20%用于奖励;未完成年度业绩考核目标的,实施运营转型所创造收益的15%用于奖励。
31、运营转型顾问、骨干团队发挥什么作用?
    运营转型顾问、骨干团队是做管理和指导的团队,这个团队不代替技术服务组,也不能替代课题攻关组,其主要职责是应用运营转型技能和经验,为各岗位开展运营转型提供方法、方式上的支持,为具体的管理行为献计献策,当好参谋。
32、如何认识全员、全方位、全过程参与?
    运营转型是中铝公司实现战略转型的支撑,是企业消除浪费、建立持续改善文化体系、加强基础管理的抓手。由于它是“管根本,管长远,管基础”的管理变革,同时具有复杂、艰巨和长久的特性,因此必须是“一把手”工程,同时要求每个员工参与,因此运营转型是全员参与的变革。
    运营转型比以往任何管理更全面更系统,它是从企业运营系统、管理架构、理念和能力三个要素入手,涉及企业价值流从原料采购到产品销售及服务的每一个环节,因此它是全方位和全过程的。
    所以说,运营转型是全员参与,涉及全方位和全过程。
33、 “一把手”如何抓好运营转型?
    运营转型工作是“一把手”工程,这里的“一把手”不仅是指企业的党政一把手,也包括企业生产经营管理各层级的“一把手”。 各级组织、各生产单元的主要负责人要带头转变观念,统一思想,既要从企业生存和发展的战略高度充分认识运营转型的必要性和紧迫性,又要做好充分的思想准备,要有不怕暴露问题、敢于否定自我的勇气和决心,全面查找管理中存在的问题和不足,认真分析原因,制定整改措施。特别是要克服因循守旧、保守的思想,勇于突破,敢于创新。同时主要应做好但并不限于以下几点:
    ⑴全面筹划做好设计师。创建愿景,配置资源,激励他人采取行动。
    ⑵加强自身培训做好顾问。为运营转型做出具体指导,激励员工斗志。
    ⑶亲历亲为做好实践者。领导者做的比他们说的更重要,他们的行为比他们的言语更具有说服力。因此,要亲自带一个项目或者试点,树立榜样,不仅要当运动员,更要做领跑者。
    ⑷虚心学习做学生。尺有所短寸有所长,虚心学习,不断提高自己的认知,接受员工的建议和意见。

七、运营转型应避免的13种风险及应对措施
1、领导层重视不足,出现几率82%。
    表象为:领导层把运营转型指定某个部门或某个人负责后就期望运营转型能成功,参与运营转型活动的主动性不够,通常仅仅是在运营转型部门的邀请下参与运营转型启动大会或成果(验收)发布会,仅限于口头上说说支持运营转型推进,对于运营转型推进过程关注极少,对于运营转型需要的资源极少落实,没有主动推动运营工作的举措。 
    应对措施:运营转型全过程,重点是准备、诊断及设计阶段
    ⑴全面筹划做设计师,创建愿景,配置资源,促使他人采取行动;
    ⑵加强培训做顾问,为运营转型工作提出具体指导,激励员工斗志;
    ⑶亲历亲为做运动员,抓一个项目或者试点;
    ⑷虚心学习做学生,接受员工对其工作效果的评价。
2、各级领导小组的运行不得力,出现几率55%。 
    表象为:企业内成立了运营转型领导小组,但成员只是挂名,并没有实际参与运营转型推进工作,领导小组没有发挥预期的功能,没有成为运营转型工作的核心机构,不能及时对运营转型重大事项提供决策支持。 
    应对措施:运营转型的准备阶段及实施阶段
    ⑴确定合适的领导人;
    ⑵选拔有才能的人员;
    ⑶制定统一的工作目标;
    ⑷明确相应的激励机制、制度;
    ⑸建立监督考核机制,对参与和推进效果进行评估和考核;
    ⑹定期向上级汇报实施情况。
3、目标设定不合适,出现几率48%。
    表象为:在推进运营转型时,不能与企业战略目标紧密相关,或者认为现状已经很好,墨守成规,设定目标保守;或者对于目标的设定不调研、不分解、制定措施不具有操作性,难以实现。
    应对措施:⑴下一期总部培训对什么是极具挑战性的目标进行培训; 
    ⑵诊断阶段提高认识,统一思想;  
    ⑶及早打消企业对总部“鞭打快牛”的顾虑; 
    ⑷及早把转型收益与企业领导班子收入挂钩; 
    ⑸诊断阶段遵循SMART原则设立具有挑战性的目标; 
    ⑹诊断前应在业绩指标外设立健康指标。 
4、项目选择不当,出现几率27%。
    表象为:在实际推进运营转型的过程中,有些项目负责人由于害怕项目失败,而选择较为容易实现且成效甚微的改善项目或者是已经有了具体解决方案及正在实施的改善项目来做为运营转型项目,最终的结果是虽然项目取得了成功,却没有起到预期的示范效果;而有些速赢项目却错误的选择了实施周期过长或难以显现效果的项目,严重影响运营转型的持续推进。
    应对措施:⑴立即强化前期准备工作;    
    ⑵诊断(启动)阶段提高诊断报告的质量; 
    ⑶诊断(启动)阶段提前做好数据的组合; 
    ⑷诊断(启动)阶段强化骨干的配备力量; 
    ⑸诊断(启动)阶段与企业发展战略相结合; 
    ⑹诊断(启动)阶段确定的项目应有挑战性; 
    ⑺诊断(启动)阶段通过优先排序,优先保证速赢。 
5、骨干或员工参与不足,出现几率75%。 
    表象为:有些企业把运营转型的项目变为应付性工作。由于投入关注和资源不足,骨干和团队投入热情不够,造成骨干研究不深入;员工参与积极性差,导致项目很难达到突破性的改善,甚至加大了项目失败的机率。
    应对措施:尽快实施
    ⑴明确对其参与度的要求,并给予相应考核; 
    ⑵骨干全职推进运营转型项目; 
    ⑶参加一定学时的培训; 
    ⑷完善考核激励办法。
6、推进过程缺乏有效控制,出现几率17%。
    表象为:企业转型启动后缺乏有效的过程管理,在运营转型中的每个关口缺乏必要的审核,阶段工作质量和进度不受控;有的仅仅是对结果进行审查,而此时往往木已成舟,不可能再有大的改善,对运营转型工作影响极大。
    应对措施:立即实施
    ⑴领导带头,亲历亲为;
    ⑵加强宣传与沟通; 
    ⑶在运营转型中的每个关口进行审核,确定完成质量和进度;
    ⑷建立监督考核机制,对领导班子参与和推进运营转型项目进行评估和考核; 
    ⑸班子成员在相关会上汇报负责试点项目的实施情况;
    ⑹建立统一的过程管理制度;
    ⑺切实做好工具的应用,如计划网络图的使用等。
7、观念转变不彻底,出现几率97%。
    表象为:对自身存在的差距和不足认识不深刻,理念转变程度不够,管理变革动力不强;较少为增加客户价值方面考虑,不利于建立持续改进的文化;怕冒风险,不敢提出具有挑战性的目标;缺乏统一的目标或共同的愿景,上下没有形成合力。 
    应对措施:启动前开始,持续进行
    ⑴加强培训和宣传; 
    ⑵通过各级领导的亲历亲为为员工树立榜样; 
    ⑶对转型成果和优秀案例广泛宣传。 
8、固化完善不彻底,出现几率82%。
    表象为:企业项目一结束就告一段落,没有及时建立标准化制度或执行不力,又逐步回到以前的陈规陋习,业绩也随之回落到转型前水平;或是没有及时关注项目开展对企业文化的促进和优化作用,没及时提炼升华,形成明确的理念指导行为;或是项目中对原有流程的改善能否应对环境及内部的变化、制定的措施是否能继续稳定运行没有及时跟进,没有形成组织和员工持续改善的观念、行为和习惯,没有形成良性的持续改进的企业文化。
    应对措施:外部团队撤离前四周 
    ⑴建立固化长效机制,成立持续改善办公室,对运营转型工作进行管理和支持。 
9、不能从全局统筹推进,出现几率62%。
    表象为:工作过早从专业角度注重技术层面问题,对理念、架构忽视,不能客观、全面发掘企业问题,治标不治本。过分注重短期效益,企业健康度被忽视。
    应对措施:⑴全过程运营系统、管理架构和理念能力三管齐下;   
    ⑵准备阶段团队成员的选择注重技术和管理背景的适当搭配。
10、管理部门参与不足,出现几率100%。
    表象为:运营转型覆盖到的基层单位参与热情及程度较高,但管理部门参与程度及协同意愿不强。
    应对措施:⑴诊断阶段明确对其参与度的要求,并给予相应考核;  
    ⑵导入阶段完成后尽早树立其“服务者”的观念,引导其自发的推进运营转型项目。 
11、激励措施不能及时落实到位,出现几率100%。
    表象为:对运营转型收益计算重视不足,配置人员不足,不能及时完成核算,部分部门、人员对企业收益持怀疑态度,不能及时进入兑现程序。制订的考核办法未将激励落实到项目及人员。
    应对措施:⑴设计阶段总部部门和企业选取专业人员和财务人员强化收益核算培训,确保收益核算准确;
    ⑵设计阶段总部及各企业严格执行运营转型专项激励方案;
    ⑶实施阶段对实施单位要注重效益奖励与效果奖励结合; 
    ⑷实施阶段企业执行的激励需要总部的专项增量资金支持。
12、运营转型骨干的激励机制不健全,出现几率83%。
    表象为:运营骨干职业生涯规划不明晰,骨干热情下降,公司继续抽调骨干困难;个别骨干仅按规定动作完成,不注重质量。
    应对措施:⑴设计阶段细化办法,从奖励与职业生涯上落实熊总讲话精神;  
    ⑵设计阶段明确抽调骨干的考核和激励办法;  
    ⑶实施阶段重申对运营转型人才的关心和重视。 
13、准备阶段时间短,准备不充分,出现几率38%。
    表象为:启动太快,在企业高层还没有充分认识,中层还没有充分理解的情况下,在没有取得足够多管理层的心理承认;员工对转型的意义、方法和路径了解不够,就开始强行推进。
    应对措施:启动前
    ⑴企业按总部要求讨论研究是否具备开展运营转型的条件;
    ⑵若不具备,待条件成熟和完善后申请开展;
    ⑶若具备条件,制定详细运营转型整体方案。 
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